Camair-Co: Le personnel dénonce une gestion catastrophique
Mercredi, 28 Novembre 2012 15:19
Écrit par rédaction La Nouvelle Expression
Depuis le lancement de Camair-Co, deux audits comptables et de gestion (les cabinets Bekollo & Partners et Okalla Ahanda) ont été commis pour faire le point sur l’état de la compagnie. Les résultats des audits ont décrit une situation alarmante sur le plan financier, et des écarts de gestion criards, des recommandations ont d’ailleurs été faites dans l’urgence.
Cependant, la situation de l’Exploitation (Opérations aériennes & Sol, Maintenance, Commercial) et sociale de loin les plus préoccupantes ont été toutefois ignorées.
b) La situation actuelle et ses dangers
Au mois de juillet 2012, le Conseil d’Administration de Camair-Co a publié la vacance du poste de Directeur Général de la compagnie, le contrat de l’actuel étant arrivé à expiration. Cette démarche répondant surement à un souci de transparence mais n’ayant cependant pas jusqu’à présent abouti, laisse la compagnie dans une situation inédite : un Directeur Général nommé par décret présidentiel et dont le contrat est expiré mais toujours en poste, un Directeur Général Adjoint en fonction mais n’assurant pas officiellement l’intérim, un Directeur Administratif et Financier ayant pouvoir de révoquer les décisions du Directeur Général, les dirigeants responsables c’est-à-dire : le Chief Opérations Officer et le Director of Flight Operations, responsables de l’exploitation non validés par la CCAA (Autorité Aéronautique Camerounaise).
c) Les questions pendantes
Une question fondamentale demeure posée par les agents et est à notre humble avis une des clés (sinon la clé) fondamentales de notre situation à savoir : Quelle est la vision réelle de Camair-Co et quelle ossature organisationnelle efficace et performante est mise en place pour réaliser cette vision ?
ll. AXES DU MEMO
1. Nomination d’un nouveau DG (avec tous les pouvoirs y afférents)
2. Clarification sur la dualité/bicephalisme
Constat : sur tous les plans on observe une confrontation d’autorité au sein de la compagnie entre le DG et le DGA. Cette rivalité de fait nuit à la compagnie. Le personnel est particulièrement concerné parce que cela ne permet pas de travailler dans des conditions sereines que ce soit au niveau de la gestion au quotidien qu’au plan opérationnel nous demandons que les rôles de chacun soient clairement définis par le Conseil et rendus publics afin de ramener la sérénité dans la gestion des affaires de Camair-Co.
3. Subventions réelles et effectives avec un mécanisme de contrôle
Comme stipulé plus haut, depuis les deux audits de gestion commis par le conseil d’administration, on note une chute drastique des subventions de fonctionnement de Camair-Co. Bien que motivée et fondée sur la volonté de contrôler et d’assurer le suivi des fonds alloués à la compagnie, cette situation handicape l’exploitation de la compagnie, des vols, du fret et le fonctionnement régulier. Comment expliquer aux passagers dans un avion sans couvertures que nous n’avons pas la possibilité de les acheter pour des raisons indépendantes de notre volonté alors qu’il grelotte de froid ? Ou que des prestations ne peuvent être embarquées sous prétexte que ces charges sont trop élevées et la compagnie réduit ses coûts ? Ou encore comment expliquer aux clients que ce soient les agents qui soient obligés de payer de leurs propres fonds les frais de carburant ou d’assistance au sol d’un vol donné du fait du refus des fournisseurs de livrer au risque d’annuler le vol avec tous les frais que cela engendrerait ? La conséquence est le départ prématuré de nos clients vers la concurrence pour cause d’insatisfaction et d’insécurité.
Chantiers techniques :
CCAA
Il est à décrier beaucoup d’écarts dans les rapports qui lient la compagnie nationale à l’autorité aéronautique notamment.
ADC :
Nous avons fait le constat de la surfacturation des services ADC par rapport aux concurrents.
Nous préconisons à ce titre la réduction des services d’assistance au strict minimum, avec pour objectif l’auto assistance à court terme.
Organigramme
Au vu de la lecture faite de l’organigramme actuel de la compagnie sur le terrain, on se rend compte que notre compagnie a été conçue non pas à partir de l’opérationnel vers l’administratif mais plutôt l’inverse depuis les recrutements jusqu’à la mise en service. La priorité devrait être donnée à l’opérationnel (commercial et exploitation) avec des passerelles vers l’administration susceptibles de rendre le travail des parties prenantes harmonieux. D’un autre côté, sur le plan de l’organisation du travail ainsi que sur le plan de la hiérarchisation des postes, la disposition du présent organigramme et de la grille salariale y rattachée ne tiennent pas compte d’une progression harmonieuse dans les métiers et est susceptible d’être dans l’avenir source de beaucoup de désagréments, de frustrations et de démotivation du personnel.
Nous demandons une révision de cet organigramme et de la grille salariale en tenant compte du poids réel de chaque poste et des perspectives qu’offrent les emplois.
Choix d’un partenaire technique stratégique et privilégié
Le remplacement du DJA B767-300 par un B737-800
Après avoir travaillé d’arrache-pied pendant cette haute saison pour sécuriser et fidéliser nos passagers, les décisions prises pour la basse saison nous semblent foncièrement négatives et susceptibles d’avoir un effet négatif sur notre clientèle.
5. Le cost cutting / Reduction des couts
La réduction des couts dans une structure peut se faire dans plusieurs contextes différents :
b) Maintenir ou accroitre volume global des charges de l’entreprise tout en accroissant la rentabilité des sommes dépensées. Ce serait par exemple le cas d’une entreprise qui choisirait d’acquérir un logiciel impliquant des frais d’achat et de nouveaux frais de maintenance, mais qui multiplierait l’efficacité de chaque membre du personnel par deux. Chaque membre du personnel pouvant faire deux fois plus de travail dans le même temps, tout se passerait comme si l’entreprise a fait l’économie d’un recrutement supplémentaire à chaque poste.
Ainsi, la réduction des couts peut prendre un caractère relatif et un caractère absolu.
Pour pouvoir effectivement réduire les couts dans une structure, il convient tout d’abord d’identifier les divers centres de couts.
Mais cela signifie surement plus de valeur pour les actionnaires (L’Etat) voire pour les employés.
Cependant ce qui nous a été présenté de la réduction des couts est essentiellement fondé sur la maxime : «Vous êtes trop nombreux et l’effectif doit être réduit » ou encore, « on ne peut pas améliorer la qualité de service car il faut réduire les couts ». Aussi en est-on arrivé à réduire l’effectif de personnel navigant de Cabine (PNC) dans le B767, le passant de 08 à 06, dans un avion qui n’a pas de système de divertissement à bord et dans un secteur où les concurrents affichent au moins 10 PNC pour le même type d’appareils avec en plus ce système en place. Il va sans dire que la qualité de service et la disponibilité du personnel ne s’en fait que plus sentir. Le PNC étant le dernier maillon de la chaine de fidélisation, le résultat logique est le départ de nos clients vers la concurrence.
6. Chantiers sociaux en interne :
Constats : Risques sociaux
Du fait d’un certain nombre de dérapages dans la gestion du personnel de CAMAIR-Co dès le démarrage de cette dernière, le climat social ne cesse de se dégrader. Au sein du personnel et après enquête des Délégués du Personnel il s’avère que les situations suivantes sont à craindre pour les unes et à déplorer pour les autres, il s’agit de :
• Menaces de grève,
Travaux à effectuer :
Il est question de mettre en œuvre une restructuration sociale profonde de la compagnie avec comme première étape la création d’une Commission d’Analyse de la Masse Salariale (CAMS) avec pour objet, « le recensement des effectifs, la vérification des compétences et leur adéquation avec le poste occupé » ; ensuite la mise en place d’une Commission De Reclassement avec pour objet les points cités ci-dessous :
• Pesée des postes
7. Orientation claire de la compagnie
Vision du propriétaire
Nous sommes sans ignorer que la vision du CHEF DE L’ETAT, Son Excellence PAUL BIYA est de doter le Cameroun d’une compagnie aérienne de prestige et de première catégorie mais la tendance actuelle est de réduire CAMAIR-Co à la dimension « d’une compagnie de brousse », sans envergure et sans avenir. Il est plus qu’urgent de renverser cette tendance et de restaurer la vision initiale.
8. Projections sur le plan national
Politique nationale de maintien et de sauvegarde des métiers aéronautiques :
Nous voulons attirer votre attention sur l’urgence et la nécessité de trouver des solutions pérennes pour la continuité des métiers de l’aviation civile au Cameroun afin que notre pays ne se retrouve plus dans la situation qui a suivi la fermeture de l’Ex – CAMAIR où les métiers aéronautiques nationaux ont été menacés d’extinction. Ceci permettra également d’éviter d’importer l’expertise étrangère à des couts élevés. Pour ce faire, il faudrait développer des centres de formation et d’implémentation de ces métiers aéronautiques, mettre en place une politique de recensement de ces métiers et recrutement des camerounais pour assurer une relève constante. Il s’agit des métiers de :
• Personnel Navigant (Cabine et Technique)
III. Conclusion
En guise de conclusion, nous souhaitons, en toute modestie, attirer l’attention du Conseil d’administration pour qu’un accent particulier soit mis sur les points suivants :
Pour la Délégation du personnel de Camair-Co
Écrit par rédaction La Nouvelle Expression
Un mémorandum a été adressé à ce sujet au premier ministre, Philémon Yang. Une véritable turbulence en plein vol
Par la création de la Camair-Co, le chef de l’Etat a clairement manifesté sa volonté de doter le Cameroun d’une compagnie aérienne moderne, compétitive, stable et pérenne à la différence de celle qui l’a précédée. Ainsi tous les moyens de l’Etat ont été mis à la disposition de la Camair-Co au point de l’intégrer dans les chantiers de l’émergence comme un des projets structurants.Depuis le lancement de Camair-Co, deux audits comptables et de gestion (les cabinets Bekollo & Partners et Okalla Ahanda) ont été commis pour faire le point sur l’état de la compagnie. Les résultats des audits ont décrit une situation alarmante sur le plan financier, et des écarts de gestion criards, des recommandations ont d’ailleurs été faites dans l’urgence.
Cependant, la situation de l’Exploitation (Opérations aériennes & Sol, Maintenance, Commercial) et sociale de loin les plus préoccupantes ont été toutefois ignorées.
b) La situation actuelle et ses dangers
Au mois de juillet 2012, le Conseil d’Administration de Camair-Co a publié la vacance du poste de Directeur Général de la compagnie, le contrat de l’actuel étant arrivé à expiration. Cette démarche répondant surement à un souci de transparence mais n’ayant cependant pas jusqu’à présent abouti, laisse la compagnie dans une situation inédite : un Directeur Général nommé par décret présidentiel et dont le contrat est expiré mais toujours en poste, un Directeur Général Adjoint en fonction mais n’assurant pas officiellement l’intérim, un Directeur Administratif et Financier ayant pouvoir de révoquer les décisions du Directeur Général, les dirigeants responsables c’est-à-dire : le Chief Opérations Officer et le Director of Flight Operations, responsables de l’exploitation non validés par la CCAA (Autorité Aéronautique Camerounaise).
Il se pose donc le problème crucial de la
prise de décision ainsi que de l’exercice du leadership dans une
compagnie à vocation mercantile et commerciale et dans un environnement
règlementé et hautement concurrentiel. En guise d’exemple, dans le cadre
de l’expansion et du lancement de nouvelles lignes, les autorités
locales de l’aviation civile de ces pays exigent la mise en place d’un
dirigeant responsable validé par les autorités locales de la compagnie à
auditer afin de garantir la sécurité de l’exploitation. Qu’en sera-t-il
de Camair-Co quand il faudra aller à Lagos et à Kinshasa avec les
avantages commerciaux énormes qu’offrent ces lignes dans le contexte
actuel de la fermeture d’Air Nigeria et autres ?
c) Les questions pendantes
Une question fondamentale demeure posée par les agents et est à notre humble avis une des clés (sinon la clé) fondamentales de notre situation à savoir : Quelle est la vision réelle de Camair-Co et quelle ossature organisationnelle efficace et performante est mise en place pour réaliser cette vision ?
ll. AXES DU MEMO
1. Nomination d’un nouveau DG (avec tous les pouvoirs y afférents)
Depuis la mise en ligne du poste de
Directeur Général de la CAMEROON AIRLINES CORPORATION, on note au sein
de l’entreprise une situation critique de flou caractérisé. Le Directeur
Général lui-même nous apprenant qu’il n’a plus le droit de signer les
chèques. Compte tenu du caractère particulier de l’industrie
aéronautique, ce flottement entre la décision publiée et la
concrétisation par une nomination effective d’un Directeur Général
sapent l’image de marque de la compagnie, la présentant comme une
entreprise dans une instabilité constante ce qui n’est pas de nature à
faire affluer la clientèle bien au contraire.
L’urgence de la situation impose une clarification définitive de cette question eut égard à la clientèle et aux employés. Nous proposons donc à ce titre que le Directeur Général issu de cet appel d’offres soit :
L’urgence de la situation impose une clarification définitive de cette question eut égard à la clientèle et aux employés. Nous proposons donc à ce titre que le Directeur Général issu de cet appel d’offres soit :
• Celui capable de répondre comme dirigeant responsable de la compagnie,
• Qu’il puisse mettre en place une équipe aux prérogatives techniques avérées,
• Qu’il ait des qualités professionnelles relevant de préférence d’un background de l’aviation civile,
• Qu’il puisse mettre en place une équipe aux prérogatives techniques avérées,
• Qu’il ait des qualités professionnelles relevant de préférence d’un background de l’aviation civile,
• Par-dessus tout, il doit avoir les coudées franches en matière de gestion financière et de prise de décision.
2. Clarification sur la dualité/bicephalisme
Constat : sur tous les plans on observe une confrontation d’autorité au sein de la compagnie entre le DG et le DGA. Cette rivalité de fait nuit à la compagnie. Le personnel est particulièrement concerné parce que cela ne permet pas de travailler dans des conditions sereines que ce soit au niveau de la gestion au quotidien qu’au plan opérationnel nous demandons que les rôles de chacun soient clairement définis par le Conseil et rendus publics afin de ramener la sérénité dans la gestion des affaires de Camair-Co.
3. Subventions réelles et effectives avec un mécanisme de contrôle
Comme stipulé plus haut, depuis les deux audits de gestion commis par le conseil d’administration, on note une chute drastique des subventions de fonctionnement de Camair-Co. Bien que motivée et fondée sur la volonté de contrôler et d’assurer le suivi des fonds alloués à la compagnie, cette situation handicape l’exploitation de la compagnie, des vols, du fret et le fonctionnement régulier. Comment expliquer aux passagers dans un avion sans couvertures que nous n’avons pas la possibilité de les acheter pour des raisons indépendantes de notre volonté alors qu’il grelotte de froid ? Ou que des prestations ne peuvent être embarquées sous prétexte que ces charges sont trop élevées et la compagnie réduit ses coûts ? Ou encore comment expliquer aux clients que ce soient les agents qui soient obligés de payer de leurs propres fonds les frais de carburant ou d’assistance au sol d’un vol donné du fait du refus des fournisseurs de livrer au risque d’annuler le vol avec tous les frais que cela engendrerait ? La conséquence est le départ prématuré de nos clients vers la concurrence pour cause d’insatisfaction et d’insécurité.
- Aussi nous préconisons que les moyens
financiers conséquents soient alloués pour l’exploitation des aéronefs
ce qui est comme nous le verrons dans la suite, une exigence
réglementaire, quitte à ce que des mécanismes de contrôle stricts soient
appliqués mais cela ne doit en aucun cas paralyser l’exploitation.
Chantiers techniques :
CCAA
Il est à décrier beaucoup d’écarts dans les rapports qui lient la compagnie nationale à l’autorité aéronautique notamment.
Absence de collaboration franche avec ce
partenaire, Absence de facilitation dans les rapports avec l’autorité,
les dossiers sont en instance dans cette institution, tels que les
dossiers de validation des licences, les demandes d’autorisations
d’exploitation etc.,
Non-respect des textes et des pratiques
régissant le transport aérien au Cameroun à l’exemple de la pratique des
quotas que la CCAA refuse d’imposer aux compagnies étrangères au
détriment de la compagnie nationale, des dessertes supplémentaires sont
accordées aux compagnies aériennes concurrentes au mépris des dites
lois. Manque d’objectivité dans la validation du choix des dirigeants
responsables cas du directeur du Ground Operations. Blocage des
activités d’exploitation de la compagnie pour retard et dilettantisme
dans l’octroi des licences d’exploitation, des attestations
professionnelles, des équivalences et autres autorisations pour
l’expansion de la compagnie nationale.
ADC :
Nous avons fait le constat de la surfacturation des services ADC par rapport aux concurrents.
Nous préconisons à ce titre la réduction des services d’assistance au strict minimum, avec pour objectif l’auto assistance à court terme.
Organigramme
Au vu de la lecture faite de l’organigramme actuel de la compagnie sur le terrain, on se rend compte que notre compagnie a été conçue non pas à partir de l’opérationnel vers l’administratif mais plutôt l’inverse depuis les recrutements jusqu’à la mise en service. La priorité devrait être donnée à l’opérationnel (commercial et exploitation) avec des passerelles vers l’administration susceptibles de rendre le travail des parties prenantes harmonieux. D’un autre côté, sur le plan de l’organisation du travail ainsi que sur le plan de la hiérarchisation des postes, la disposition du présent organigramme et de la grille salariale y rattachée ne tiennent pas compte d’une progression harmonieuse dans les métiers et est susceptible d’être dans l’avenir source de beaucoup de désagréments, de frustrations et de démotivation du personnel.
Nous demandons une révision de cet organigramme et de la grille salariale en tenant compte du poids réel de chaque poste et des perspectives qu’offrent les emplois.
Choix d’un partenaire technique stratégique et privilégié
Monsieur le PCA, CAMAIR-Co est une
entreprise en Start up, nos défis sont immenses et nous avons besoin de
nous mettre en association avec un partenaire technique sûr dans une
alliance stratégique qui nous assure une couverture technique importante
lorsque nous sommes par exemple dans le besoin d’avions de soutient
comme c’est le cas actuellement avec la CHECK « C » du DJA. Avec un tel
partenaire, les échanges de compétences se feraient, des échanges de
service également tels que les formations qui s’avèrent onéreuse pour
une jeune compagnie, mais encore la mise à notre disposition des
plateformes automatisées du partenaire etc. Ce fut d’ailleurs le cas
CAMAIR-AIR France, mais cela l’est aujourd’hui entre ASKY et ETHIOPIAN
AIRWAYS et KLM et d’autres encore.
Financement direct de la Maintenance. Comme le recommande la règlementation le système de financement de la Maintenance doit être autonome afin d’assurer la sécurité de la maintenance des aéronefs.
Financement direct de la Maintenance. Comme le recommande la règlementation le système de financement de la Maintenance doit être autonome afin d’assurer la sécurité de la maintenance des aéronefs.
Mise en place de l’organisme de Maintenance et des ateliers de Maintenance
Nous plaidons pour la « CAMEROUNISATION » des emplois de la Maintenance afin de garantir la pérennité de ces métiers dans le pays mais aussi afin de répondre aux besoins de réduction des coûts et charges liées à l’exploitation.
Nous plaidons pour la « CAMEROUNISATION » des emplois de la Maintenance afin de garantir la pérennité de ces métiers dans le pays mais aussi afin de répondre aux besoins de réduction des coûts et charges liées à l’exploitation.
Nous voulons démontrer la pertinence de
cette mise en place au niveau des coûts, des charges, de l’expertise et
de la matière nécessaire pour mettre en place une telle organisation.
Au-delà de la réduction des couts, il est urgent de mettre en œuvre une
politique de transition pour le passage du stade actuel à un stade
d’autonomie de la Maintenance de CAMAIR-Co à savoir : définition du
besoin, recrutement et formation des mécaniciens avion, remise à niveau
et réhabilitation des infrastructures minimales telles que :
l’équipement minimum de Maintenance dans les hangars, mise en place du
financement, etc.
Mise en place des agences propres CAMAIR-Co dans toutes ses représentations
Ce chantier doit commencer par la rupture du contrat du GSA SATGUSU et l’ouverture des agences propres à CAMAIR-Co à LAGOS, KINSHASA, COTONOU, NDJAMENA, BRAZZAVILLE etc.
Ce chantier doit commencer par la rupture du contrat du GSA SATGUSU et l’ouverture des agences propres à CAMAIR-Co à LAGOS, KINSHASA, COTONOU, NDJAMENA, BRAZZAVILLE etc.
Le cout de la location des services de
SATGUSU et la non satisfaction du cahier des charges comparés à
l’ouverture de nos agences propres en termes de plus-value de passager,
de fret etc. justifie pleinement cette option.
Direction commerciale :
Mise en place d’une Direction Commerciale
dynamique et efficace. En effet, il est à déplorer que jusqu’à ce jour
le département Marketing, poumon essentiel d’une compagnie aérienne, n’a
toujours pas de Directeur, la publicité dont la compagnie a
désespérément besoin est inexistante. La Direction commerciale de notre
compagnie manque de manière criarde de stratégie commerciale d’où
découlent les objectifs assignés à chaque agent. Sans vision le
fonctionnement se fait à l’aveugle.
- Nous proposons l’organisation d’une
conférence des ventes avec pour objectifs de palier à ces manquements à
savoir : fixation des objectifs, par représentation, faire le bilan de
chaque saison, l’évaluation du programme des vols, élaboration et
application de la politique d’incitation à la performance dans les
ventes.
Création d’une direction ou d’un département «Etudes et stratégie»
Projets IATA, IOSA, Alliances internationales, accord interlignes :
CAMAIR-Co est déjà affilié au Clearing
House, la compagnie a besoin de s’affilier à IATA ce qui passe par la
mise en place des normes IOSA et le passage de son audit.
Un certain nombre d’actions doivent être mises en œuvres en urgence pour son implémentation.
Un certain nombre d’actions doivent être mises en œuvres en urgence pour son implémentation.
Le remplacement du DJA B767-300 par un B737-800
Après avoir travaillé d’arrache-pied pendant cette haute saison pour sécuriser et fidéliser nos passagers, les décisions prises pour la basse saison nous semblent foncièrement négatives et susceptibles d’avoir un effet négatif sur notre clientèle.
Au niveau de la flotte, remplacer un B767
par un B737 de faible capacité passager et fret aura un impact négatif
significatif sur nos recettes. Au sujet du confort, on passe d’un avion
double allée à un avion mono allée, la baisse de la qualité de service
se fera forcément ressentir. Pire cet avion qui entre dans la flotte n’a
pas de Business Class sous prétexte que nous n’en vendons pas en temps
normal, ce qui est FAUX !
Une situation cependant nous surprend :
CAMAIR-Co dispose de (02) B737 de 137 passagers chacun tandis que le
B737-800 en location a 186 sièges commercialisables or CAMAIR-Co décide
de le limiter à 100 passagers et de perdre ainsi 86 sièges. De ce qui
précède, il est clair que la location de cet avion devient inutile, on
aurait dû alors utiliser plutôt nos avions.
Cependant l’essentiel de nos recettes se fait dans le transport passager et le fret or il apparait que la diminution du nombre de passagers transportables à 100 réduit nos recettes et pire encore, il est impossible de transporter du fret avec cet avion. Tout ce que l’on propose pour assurer ce fret c’est de le donner à la concurrence (DHL) à quel prix ? Comment rentrerons-nous dans nos fonds ? C’est à croire que nous avons décidé de tuer la compagnie.
Le système de réservation AMADEUS
Cependant l’essentiel de nos recettes se fait dans le transport passager et le fret or il apparait que la diminution du nombre de passagers transportables à 100 réduit nos recettes et pire encore, il est impossible de transporter du fret avec cet avion. Tout ce que l’on propose pour assurer ce fret c’est de le donner à la concurrence (DHL) à quel prix ? Comment rentrerons-nous dans nos fonds ? C’est à croire que nous avons décidé de tuer la compagnie.
Le système de réservation AMADEUS
Considérant les couts exorbitants, il est
urgent de revoir son contrat qui nous lie pendant 5 ans. Par contre,
d’autres systèmes de réservation tel que GALILEO TRAVELPORT, SITTA
GABRIEL… nous sont plus avantageux car ils nous confèrent une certaine
autonomie en nous permettant de devenir leur service provider et gagner
de l’argent.
5. Le cost cutting / Reduction des couts
• L’objectif, le but
Depuis les audits de gestion, la notion
de cost cutting est devenue applicable à la compagnie. C’est une
opération de gestion et comptable le travail à faire consiste à édifier
le top management sur les goulots d’étranglement et de différencier les
secteurs productifs nécessaires de ceux qui le sont moins ou pas qui a
essentiellement 02 objectifs :
• La Réduction des couts dans l’entreprise
• «Ne pas dépenser plus que nécessaire, éviter les manques à gagner»
La réduction des couts dans une structure peut se faire dans plusieurs contextes différents :
a) Réduire le volume global des charges
de l’entreprise tout en maintenant ou en accroissant ses activités ou
ses ressources. Ceci est par exemple le cas d’une entreprise qui
arriverait à diviser par deux le montant de ses factures de téléphone ou
d’électricité sans pour autant changer ses habitudes d’appels ou de
consommation électrique.
b) Maintenir ou accroitre volume global des charges de l’entreprise tout en accroissant la rentabilité des sommes dépensées. Ce serait par exemple le cas d’une entreprise qui choisirait d’acquérir un logiciel impliquant des frais d’achat et de nouveaux frais de maintenance, mais qui multiplierait l’efficacité de chaque membre du personnel par deux. Chaque membre du personnel pouvant faire deux fois plus de travail dans le même temps, tout se passerait comme si l’entreprise a fait l’économie d’un recrutement supplémentaire à chaque poste.
Ainsi, la réduction des couts peut prendre un caractère relatif et un caractère absolu.
Pour pouvoir effectivement réduire les couts dans une structure, il convient tout d’abord d’identifier les divers centres de couts.
La prise de décision concernant les
réductions de cout commence par un audit avec l’analyse de la valeur qui
est une approche de la réduction des couts qui vise s’assurer de
l’adéquation entre un besoin et les moyens mis en œuvre pour le
satisfaire, pour déceler secteurs et les voles par lesquels l’argent est
dépensé. Les audits décomposent les dépenses par département ou secteur
et fournissent des renseignements détaillés au sujet des dépenses dans
chacun des secteurs de manière à donner à l’équipe qui travaille sur
l’élaboration d’un plan de réduction de cout une idée de la façon dont
les sommes sont actuellement utilisés. Selon l’approche, on peut
classifier les couts de deux manières différentes. Premièrement, on peut
distinguer au moins deux grandes familles de couts : les couts internes
et les couts externes. Deuxièmement, on peut parler des couts
explicites et des couts implicites.
De façon générale, les couts externes représentent les sommes que l’entreprise paie à des fournisseurs externes. Tous les autres couts sont considérés comme internes (personnel, cout de structure, …).
De façon générale, les couts externes représentent les sommes que l’entreprise paie à des fournisseurs externes. Tous les autres couts sont considérés comme internes (personnel, cout de structure, …).
Avec cette information en main, une
équipe de gestion des couts peut commencer à identifier les domaines du
budget où le dépassement de crédit se produit, dans le but de déceler
les crêtes grasses ou les domaines de dépassement élevés pour les coupes
initiales tout d’abord. Cela peut inclure des prestations de coupe,
réduire les heures et la production, modification de la structure
organisationnelle afin de créer moins de postes de direction et libérer
la masse salariale au niveau des employés.
Si les couts sont encore trop élevés
après un passage initial de coupes, l’équipe à d’autres programmes qui
peuvent être ciblés en vue l’élimination ou de la suspension ; par
exemple, l’utilisation d’un logiciel informatique à très onéreux alors
que la capacité d’expansion de l’entreprise est moindre même à moyen
terme et que la matière interne permet la production de ce même type de
programme sans cout de production à la base.
En prenant des mesures de réduction des
couts, il faut penser au long terme. Quelques coupures peuvent
économiser de l’argent à court terme, faire les choix, mais à long
termes, ils pourraient ajouter aux couts. Suspension de développer de
nouveaux produits ou des refontes des produits existants et des
fonctionnalités, par exemple, couterait l’argent à une entreprise en
réduisant les profils futurs et en forçant les clients actuels à
chercher ailleurs pour répondre à leurs besoins.
Nous suggérons en plus de ce qui précède,
une analyse fonctionnelle, fondée sur une étude rigoureuse des couts
significatifs et sur une approche participative, l’analyse de la valeur
met à profit les diverses compétences de l’entreprise et de ses
fournisseurs pour proposer des solutions innovantes : des voies
d’optimisation spectaculaires peuvent ainsi être adoptées, avec des
économies qui atteignent fréquemment un ordre de grandeur de 30 % à 40 %
des couts initiaux. Cette étude permettrait donc de faire avec plus de
clarté et projection sur plusieurs exercices, une évaluation précise des
secteurs clés ainsi que le niveau d’actions à mettre en œuvre, à savoir
:
Identification des divers centres de couts
Les tableaux de bord de la réduction des couts
Rapport de l’effet de la réduction des couts sur la sécurité, la qualité de service et l’exploitation optimale.
Comptabilité analytique et comptabilité par activités dans la réduction des couts
• Fort de ce qui précède, dans le chantier que le personnel a engagé, nous avons entrepris dès lors:
« Identifier également les charges colossales de la compagnie en s’attaquant véritablement à la révision des contrats signés »
• Fort de ce qui précède, dans le chantier que le personnel a engagé, nous avons entrepris dès lors:
« Identifier également les charges colossales de la compagnie en s’attaquant véritablement à la révision des contrats signés »
A titre de rappel, ces contrats ont été
signés par les expatriés sans y associer l’expertise locale et sans
tenir compte de l’input local réducteur de couts à court, moyen et long
terme. Rendus 18 mois après le début de l’exploitation, ces contrats se
s’avèrent dangereux et dommageables pour la survie de la compagnie dans
tous ses secteurs d’activité :
• Le Commercial avec les contrats des GSA, SATGURU, le système AMADEUS …
• Les Finances et la comptabilité avec le système RAPID qui est sous-traité à DUBAI …
• La Maintenance avec le contrat de LUFTHANSA trop onéreux qui peut être effectué par l’expertise locale
• Les Finances et la comptabilité avec le système RAPID qui est sous-traité à DUBAI …
• La Maintenance avec le contrat de LUFTHANSA trop onéreux qui peut être effectué par l’expertise locale
L’Exploitation avec les contrats de
Handling onéreux avec ADC, EUROHANDLING (Excédents de bagages à CDG
Paris avec environ 1 000 000 £ (un million d’euros) de pertes cumulées),
EUROCARGO, ECO-LOGISTIKS (qui offre la majorité du cargo à la
concurrence), la location des services des pilotes étrangers qui coutent
3 fois plus chers que les pilotes locaux, SERVAIR et SERVAIR SOLUTIONS
(dont nous transportons et vendons les produits des ventes à bord pour
lesquelles nous payons une redevance de surcroit) …
Il faut dans l’urgence : Renégocier et / ou annuler tous ces contrats
Il faut dans l’urgence : Renégocier et / ou annuler tous ces contrats
• Effets pervers
Une politique optimale de réduction des couts peut beaucoup apporter à notre entreprise.
Il faut opportunément rappeler que réduire les couts ne signifie pas forcément réduire le bien être de vos employés (cas de ZENITH ASSURANCES où l’on est parti d’un assureur de renom « CHANAS » à une obscure compagnie « ZENITH » anonyme et sans envergure, en définitive, c’est le personnel qui a été sacrifié, au bénéfice de quels intérêts ?).
Il faut opportunément rappeler que réduire les couts ne signifie pas forcément réduire le bien être de vos employés (cas de ZENITH ASSURANCES où l’on est parti d’un assureur de renom « CHANAS » à une obscure compagnie « ZENITH » anonyme et sans envergure, en définitive, c’est le personnel qui a été sacrifié, au bénéfice de quels intérêts ?).
Mais cela signifie surement plus de valeur pour les actionnaires (L’Etat) voire pour les employés.
Cependant ce qui nous a été présenté de la réduction des couts est essentiellement fondé sur la maxime : «Vous êtes trop nombreux et l’effectif doit être réduit » ou encore, « on ne peut pas améliorer la qualité de service car il faut réduire les couts ». Aussi en est-on arrivé à réduire l’effectif de personnel navigant de Cabine (PNC) dans le B767, le passant de 08 à 06, dans un avion qui n’a pas de système de divertissement à bord et dans un secteur où les concurrents affichent au moins 10 PNC pour le même type d’appareils avec en plus ce système en place. Il va sans dire que la qualité de service et la disponibilité du personnel ne s’en fait que plus sentir. Le PNC étant le dernier maillon de la chaine de fidélisation, le résultat logique est le départ de nos clients vers la concurrence.
6. Chantiers sociaux en interne :
Constats : Risques sociaux
Du fait d’un certain nombre de dérapages dans la gestion du personnel de CAMAIR-Co dès le démarrage de cette dernière, le climat social ne cesse de se dégrader. Au sein du personnel et après enquête des Délégués du Personnel il s’avère que les situations suivantes sont à craindre pour les unes et à déplorer pour les autres, il s’agit de :
• Menaces de grève,
• Sabotages des systèmes comme moyens de revendication,
• Démotivation,
• Démissions des agents en augmentation,
(NB : Interroger les RH sur le pourcentage de ces démissions !). A ce
sujet, il convient de mentionner le manque à gagner énorme de la
compagnie en termes de retour sur investissement pour un personnel qui
aura été formé à coups de milliards.
• Perte à court et moyen terme des expertises avérées au profit de la concurrence du fait des débauchages ciblés,
• Les recrutements contestés en nombre croissant,
• Insubordination et contestation de la hiérarchie,
Travaux à effectuer :
Il est question de mettre en œuvre une restructuration sociale profonde de la compagnie avec comme première étape la création d’une Commission d’Analyse de la Masse Salariale (CAMS) avec pour objet, « le recensement des effectifs, la vérification des compétences et leur adéquation avec le poste occupé » ; ensuite la mise en place d’une Commission De Reclassement avec pour objet les points cités ci-dessous :
• Pesée des postes
• Profil de carrière
• Procédures
• Reclassement et redéploiement
• Rajeunissement des effectifs,
politique de passage de témoins : recenser les métiers où la limite
d’âge de ceux qui sont engagés impose le passage de témoins.
7. Orientation claire de la compagnie
Vision du propriétaire
Nous sommes sans ignorer que la vision du CHEF DE L’ETAT, Son Excellence PAUL BIYA est de doter le Cameroun d’une compagnie aérienne de prestige et de première catégorie mais la tendance actuelle est de réduire CAMAIR-Co à la dimension « d’une compagnie de brousse », sans envergure et sans avenir. Il est plus qu’urgent de renverser cette tendance et de restaurer la vision initiale.
8. Projections sur le plan national
Politique nationale de maintien et de sauvegarde des métiers aéronautiques :
Nous voulons attirer votre attention sur l’urgence et la nécessité de trouver des solutions pérennes pour la continuité des métiers de l’aviation civile au Cameroun afin que notre pays ne se retrouve plus dans la situation qui a suivi la fermeture de l’Ex – CAMAIR où les métiers aéronautiques nationaux ont été menacés d’extinction. Ceci permettra également d’éviter d’importer l’expertise étrangère à des couts élevés. Pour ce faire, il faudrait développer des centres de formation et d’implémentation de ces métiers aéronautiques, mettre en place une politique de recensement de ces métiers et recrutement des camerounais pour assurer une relève constante. Il s’agit des métiers de :
• Personnel Navigant (Cabine et Technique)
• Technicien avion
• Agent technique d’exploitation
• Commerciaux spécialisés
III. Conclusion
En guise de conclusion, nous souhaitons, en toute modestie, attirer l’attention du Conseil d’administration pour qu’un accent particulier soit mis sur les points suivants :
•Absence de communication massive et de
publicité sur l’acquisition des MA 60 et Dreamliners pour attirer la
clientèle et rehausser l’image de marque de la compagnie.
• Absence de travail d’équipe et de collaboration des différents départements de la compagnie dans le processus de location et d’acquisition des avions.
• Absence de travail d’équipe et de collaboration des différents départements de la compagnie dans le processus de location et d’acquisition des avions.
• Réduire les sous-traitances à leur
strict minimum afin de préserver et développer l’expertise camerounaise
(Cas de la Maintenance qui peut être entièrement faite par les locaux)
• Incompétence manifeste de la Direction Commerciale (Résultat insignifiants) dû au manque de leadership
• Incompétence manifeste de la Direction Commerciale (Résultat insignifiants) dû au manque de leadership
Le personnel par la voix de ses Délégués
du Personnel sollicite une représentation permanente au sein du conseil
d’administration et de la commission de passation des marchés de
CAMAIR-Co en tant que membre à part entière. Nous restons à votre
entière disposition pour un entretien à votre convenance.
Pour la Délégation du personnel de Camair-Co
Mbonguo Dikongué pipa, vice président